ناتوانی آموخته شده

مارتین سلیگمن استاد روانشناسی دانشگاه پنسیلو.انیا  در سال 1960 به اتفاق همکارانش آزمایشی را بر روی سگ ها انجام داد. وی سه گروه سگ را در سه قفس متفاوت قرار داد. گروه اول به عنوان گروه شاهد بودند و در مرحله اول آزمایشی بر روی آنها انجام نمی شد. به دسته دوم هر از چند گاهی شوک الکتریکی وارد می شد ولی در داخل قفس اهرمی وجود داشت که اگر سگها آن اهرم را فشار می دادند شوک قطع می شد و سگها پس از مدتی متوجه این موضوع شدند و با فشار دادن آن شوک را کنترل می کردند. به دسته سوم نیز مانند دسته دوم هر از چند گاهی شوک وارد می شد ولی این حیوانات امکان کنترل شوک را نداشتند و باید منتظر می شدند تا شوک متوقف شود.

پس از این آزمایش سگها را در داخل محیطی قراردادند که یا یک مانع کوتاه به دوقسمت تقسیم شده بود. در یک طرف مانع به سگها شوک داده می شد، برای فرار از شوک فقط کافی بود که سگها از روی مانع عبور می کردند و به سمت دیگر می رفتند.   

ادامه نوشته

تفکر گروهی

گاهی از اوقات تمایل یک گروه کاری ، اجتماعی و یا سیاسی به همبستگی باعث می شود که افراد گروه تمایل خود را برای اظهار نظرمخالف با نظر گروه، بیان راه حلهای جایگزین و یا بیان نظرات انتقادی خود خودداری کنند. در این هنگام می گوئیم که گروه فوق دچار عارضه "تفکرگروهی " شده است. تفکر گروهی موجب دور شدن گروه از تصمیم گیری هوشمندانه و یافتن راه حل مسائل می شود .

ایروینگ جین در سال 1972 هنگام تحقیق در مورد نارسائی های تصمیم گیری گروهی متوجه این مطلب شد که وقتی در گروهها نظرات مخالفی وجود ندارد اطلاعات لازم برای تصمیم گیری هوشمندانه جمع آوری نمی شود و مسایل به خوبی مورد تجزیه و تحلیل قرار نمی گیرند و در نهایت گروه تصمیمات ضعیف می گیرد .

ادامه نوشته

5 چرا: روشی برای ریشه یابی مشکل

حل مساله یکی از مهارتهای کلیدی برای تمامی افراد و بخصوص مدیران است که می تواند تفاوتهای بزرگی در زندگی شخصی و شغلی ما ایجاد کند. اولین مرحله در حل مساله، شناخت مساله و ارائه تعریفی از آن است. روشهای مختلفی برای تعریف مساله  ابداع شده است که یکی از آنها روش "5 چرا" می باشد که در دهه 1970 توسط شرکت تویوتا ابداع شد.

"5 چرا" متد ساده ای است و به کاربران خود این امکان را می دهد که به ریشه مشکل دست پیدا کنند. در این متد به مشکل نگاه می کنند و می پرسند "چرا" و " چه چیزی باعث این مشکل شده است؟" در اغلب موارد پاسخ به اولین چرا ما را به "چرای" بعدی هدایت می کند. و پاسخ به "چرای دوم" چرای تازه ای را پیش روی ما پدیدار می کند و همینطور این تسلسل ادامه می یابد تا به ریشه مشکل پی ببریم.

ادامه نوشته

بقیه عمرت را می خواهی چه کنی؟

طبق نوشته کتاب "اسرار سخنرانی و ارائه های استیو جابز" در سال 1983 اپل به دنبال جذب رئیس وقت شرکت پپسی جان اسکالی بود. اما اسکالی رغبتی به این کار نشان نمی داد. اما جابز توانست با یک جمله وی را متقاعد کند. اسکالی در کتاب خود به نام ادیسه می نویسد: 

«ما در ضلع غربی بالکن رو به رودخانه هادسون نشسته بودیم، او [جابز] سرانجام مستقیما از من پرسید:"آیا قصد داری به اپل بیایی؟" من گفتم: "استیو، به راستی من کاری را که تو انجام می دهی دوست دارم. برایم هیجان انگیزند. چگونه کسی می تواند شیفته آن نشود؟ اما بطور واضح برایم قابل درک نیست. استیو دوست دارم برایت یک شماور باشم و هر طور شده کمکت کنم. اما فکر نمی کنم  که بتوانم به اپل بیایم.»  اسکالی گفت که جابز سرش را پائین انداخت، مکث کرد و به زمین خیره شد. سپس جابز سرش را بالا آورد و چالشی را برای اسکالی بوجود آورد که او را «عذاب داد». جابز گفت:" می خواهی بقیه عمرت را آب شکر بفروشی یا می خواهی شانسی برای تغییر دنیا  داشته باشی؟" اسکالی گفت که انگار کسی ضربه محکمی به شکمش زد.   

ادامه نوشته

ریست کردن ذهن

در  ادبیات ذن آمده است که یکی از اساتید دانشگاه به نزد "نان این" یکی از اساتید ذن در دوران میجی (1866-1912 میلادی) رفت و از وی خواست تا وی را تحت آموزش ذن قرار دهد.

"نان این" برای وی فنجانی آورد تا با چای از وی پذیرائی کند. وی شروع به ریختن چای در فنجان استاد کرد و وقتی فنجان پر شد ریختن چای را متوقف نکرد. چای شروع به سر ریز از فنجان کرد. استاد دانشگاه به وی گفت فنجان دیگر ظرفیت چای بیشتر را ندارد. "نان این" به وی پاسخ داد:" تو نیز پر از ایده ها و  تقکرات خودت هستی چگونه انتظار داری که از من چیزی بیاموزی."

چند روز پیش با معاونت مالی و اداری شرکتی قرار گذاشتیم که در آن شرکت برای اجرای "کارت امتیازی متوازن" به وی کمک کنم. در اولین جلسه مدیر اداری آن شرکت به من گفت:" مگر این چیزها در اینجا جواب می دهد. اینجا فلان است و بهمان، کارکنان اینگونه اند و مدیران آنگونه." بی اختیار به یاد این داستان افتادم. برخی از اوقات برای انجام امور و موفقیت باید از تجربیات منفی خود فاصله بگیریم و ذهن خود را ریست کنیم. شاید پس از ری استارت شدن ذهنمان بتوانیم کار مثبتی انجام بدهیم.

هدف گذاری بر مبنای مدل HARD (قسمت سوم)

چهارمین ویژگی: مشکل بودن

وقتی به گذشته نگاه می کنید کدامیک از کارهایتان باعث افتخار شما می شود؟ ممکن است پاسخ این سوال از فردی به فردی دیگر متفاوت باشد اما لحظه ای درنگ کنید و چند سوال دیگر از خود بپرسید:

·        برای کاری که به آسانی انجام شده است به خود افتخار کرده ام یا کاری که مشکل بوده است؟ 

·        آیا آن کار نیاز به تلاش زیادی از طرف من داشته است ؟

·        آیا وقتی آن کار را شروع کردم تمامی اطلاعات لازم را برای آنجام آن داشتم یا اینکه نیاز به این بود که مهارت جدیدی را بیاموزم و شایستگی های جدید را کسب کنم؟

·        آیا زمانی که رسیدن به آن هدف را دنبال می کردم عصبی بودم یا به خودم اعتماد و اطمینان داشتم؟

ادامه نوشته

هدف گذاری بر مبنای مدل HARD (قسمت دوم)

دومین ویژگی: تصویر سازی

اهداف باید در ذهن شما زنده و روشن باشد بطوری که بدانید اگر به آن برسید چه اتفاقاتی برای شما رخ می دهد و چه حس و حالی خواهید داشت و اگر نرسید چه چیزی را در زندگی خود از دست خواهید داد. شما باید بتوانید از همان تکنیکهای تصویر سازی و تصور کردن استفاده کنید که بزرگترین مغزهای تاریخ استفاده کرده اند. نوابغ تخیل خود را به پرواز در می اوردند. شما هم همین کار را بکنید.

ما به عنوان انسان به تصاویر شبیه سازی شده واکنش نشان می دهیم . ما تصاویر را بهتر از لغات بیاد می آوریم . برای اینکه اهدافتان را دنبال کنید باید آنها را تبدیل به تصاویری روشن و جذاب کنید. 

 هر چه که بهتر بتوانید تغییرات زندگی خود را پس از دستیابی به هدف در چشم ذهن خود ببینید احتمال اینکه در راه رسیدن به آن تلاش کنید بیشتر می شود. برای روح دادن به هدفتان هر چه را که در ذهن دارید رسم کنید یا کولاژی از آن تهیه کنید . اندازه، رنگ، شکل، اجزای متمایز کننده، زمینه، نورپردازی، احساسات و حرکت آن را تا حد امکان نشان دهید . تصاویر  را در خانه و دفتر کار خود نصب کنید تا همواره هدف را به یادتان بیاورند.

 

ادامه نوشته

هدف گذاری بر مبنای مدل HARD (قسمت اول)

خیلی از اوقات با خودمان قرارهائی می گذاریم که در زندگی خودمان تغییراتی ایجاد کنیم: سیگار را ترک کنیم، وزن خود را کاهش بدهیم، کتابی بنویسیم و .... اما اغلب پس از مدتی از دنبال کردن هدفهایمان دست بر می داریم و دستهای خود را به علامت تسلیم بالا می بریم. اما افرادی هم هستند که هدفهایشان را دنبال می کنند و به قول و قرارهایی که با خود گذاشته اند پایبند می مانند.

مارک مورفی بنیانگذار و مدیرعامل شرکت Leadership IQ  در کتاب HARD Goals سعی کرده است که تفاوت اهداف این دو دست از افراد را مورد بررسی قرار دهد و روش صحیح هدفگذاری را به خوانندگان کتاب خود بیاموزد.

 

ادامه نوشته

به كارها برسيم

قبلا مطلبي نوشته بودم در مورد اينكه چه چيزهايي مانع ميشود كه با مشتريان احتمالي قرار ملاقات بگذاريم و يا كارهاي لازم براي مشتري يابي را اتجام بدهيم و خلاصه كارها را پشت گوش بياندازيم.(+) حالا مي خواهم در مورد اين صحبت كنم كه چطوري اين مشكل را پشت سر بگذاريم ( بخصوص در زمينه تماس با ديگران) :

1) اولين اقدام ما  كه اگر تو كاري كاهلي مي كنيم اين ِ كه تو تقويم كاري زماني را به ان كار اختصاص بدهيم. حتي اگر اين زمان يك ساعت در هفته باشد و اگر تو اين يك ساعت واقعاً روي كار وقت بگذاريم بهتر از اين‌‌ ِِكه هيچ زماني را براي آن كار كنار نگذاريم و اميدوار باشيم كه با اراده بتوانيم روزي بر تنبلي و مسامحه غلبه كنيم. 

2)سخت گيري زياد در مورد كامل بودن كار ما را از انجامش دور مي كند. بهتر است كه كاري در حد متوسط انجام شود تا اصلاً انجام نشود. اگر شما تمام وقتتان را  صرف كامل كردن برنامه بازاريابي تان كنيد زماني براي اجراي آن پيدا نمي كنيد. البته اين به معناي آن نيست كه كارها را بدون فكر و انديشه انجام دهيد. مطلب اين است كه تعادل را بايد حفظ كنيم.

3) اگر شما خجالتي هستيد و تماس با ديگران برايتان مشكل است. روي نقاط قوت خودتان و محصولات خود فكر كنيد و اينكه شما چه خدمتي مي توانيد به ديگران بكنيد و آنها چه نيازهايي را مي توانند از طريق محصول يا خدمات شما برطرف كنند

 4) حواستان به سطح انرژيتان باشد. گاهي از اوقات انرژي و توان فعاليت ما كاهش مي يابد. گاهي توجه ما به چيزهاي غير مهم جلب مي شود و انرژي ما به آن سمت مي رود. از من مي شنويد اول صبح روزنامه نخوانيد. اخبار گوش ندهيد و از حرفهاي مأيوس كننده كه از در و ديوار مي بارد دوري كنيد. اين كارها بيخود و بي جهت انرژي شما را كاهش مي دهد. 

مغز خزنده مشتری را هدف قرار دهید(2)

از روزگاران قدیم انسانها متوجه شده بودند که داستان گویی روشی مناسب برای انتقال پیام و تحت تاثیر قرار دادن مخاطب است. داستانهای ایزوپ شاید از قدیمی ترین داستانهای حکیمانه است که برای آموزش مفاهیم و مهارتهای زندگی بدست ما رسیده است. 
خداوند نیز در قرآن برای ملموس کردن اعتقادان و مفاهیم اخلاقی داستان هائی از پیامبران پیشین بازگو می کند و مثال می آورد. حکمای مسلمان نیز از همین روش برای انتقال مطالب اخلاقی و عرفانی به ذهن مخاطب استفاده می کردند که سعدی  و مولوی مشهورترین آنها هستند.
در عصر جدید هم که داستان گوئی به نقطه اوج خود رسیده است حتی برخی از معلمهای فلسفه نیز از داستان گوئی برای آموزش فلسفه استفاده کرده اند. "دنیای سوفی" کتاب مشهور "یاستین گوردر" استاد نروژی فلسفه چکیده ای از تاریخ فلسفه غرب را از طریق داستان بازگو می کند. گوردر این روش را در کتابهای بعدی خود نیز ادامه داده است.
یافته های جدید درباره مغز نشان می دهد که بخش  قدیم مغز انسان یا همان مغز خزنده قابلیت درک کمی از کلمات دارد. کلماتی که برای این قسمت مغز قابل استفاده است آنهائی هستند که ساده بوده و به آسانی قابل فهم باشند. بیان داستان و مثال روش مناسبی برای تحریک این بخش مغز برای تصمیم گیری است. زیرا معمولاْ داستان قابل فهم تر از استدلالهای منطقی و عقلانی است و در آن از کلمات ساده تری استفاده می شود بنابراین تصمیم گیری را برای مغز خزنده آسانتر می کند. ذهنی که درگیر استدلال می شود زمان طولانی تری را برای تصمیم گیری وقت می گذارد و دیرتر به مرحله عمل می رسد.

بازاریابان نیز از این روش برای تحت تاثیر قرار دادن مخاطب استفاده می کنند.داستان گوئی در تیزرهای تبلیغاتی جایگاه خاص خود را دارد. اگر کتابهای ساده نویسان عرصه مدیریت و بازاریابی را  خوانده باشید متوجه می شوید که آنها نیز برای مخاطب بسیار داستان می گویند و البته برای بالا بردن وجهه خود معمولاْ از داستانهای شخصی نیز در مورد تلاشها و استقامتهای خود استفاده می کنند.

البته باید بخاطر داشت که داستان گوئی اگر از حد بگذرد ممکن است مخاطب را خسته کند. بخصوص در فروشهای سازمانی که خریدار به منطق خود نیز تکیه می کند فروشنده داستان سرایی که عمده وقت خود را با مشتری به قصه گوئی می گذراند ممکن است وجهه خود را از دست بدهد و در ذهن مخاطب متهم به دروغ گوئی شود.